Idea

Arrancar con buen pie

Lo cierto es que, con independencia de si se trata de la renovación del mandato político de un partido o si hay un cambio en el color de la administración, un nuevo equipo que se enfrenta a una nueva administración tiene que coger rápidamente el pulso de la realidad, al tiempo que no debe olvidar los aspectos estratégicos de los nuevos proyectos de gobierno.

Son comunes varios errores que se repiten con frecuencia, y que no sólo llevan a un mal arranque de legislatura, sino que pueden suponer un lastre para todo el período de gestión. Conviene no dejarse llevar por ellos. Como muestra podemos señalar los siguientes:

• Dejarse llevar por el hiperactivismo, trasladar el mensaje de que “todo va a cambiar”, lo cual puede llevar a “sobreprometer” acciones que luego no se pueden ejecutar por falta de viabilidad técnica, jurídica o económica.

• Al contrario, sucumbir a la “parálisis por el análisis”, a la elaboración de diagnósticos y estrategias que paralicen la acción de gobierno los primeros meses, haciendo perder un tiempo precioso, y que termina haciendo que el periodo efectivo de gestión dure sólo tres años o incluso menos.

• Caer en la tentación de “juzgar el pasado” sin haber tenido suficiente tiempo para evaluar adecuadamente las políticas desarrolladas. Es muy frecuente que se pierda tiempo y esfuerzos en intentar “bajar el listón” reevaluando las políticas públicas anteriores –“herencia recibida, etc”. Conviene ser prudente porque puede que algunas de las políticas desarrolladas –y criticadas- se deban a factores que no se pueden modificar fácilmente.

• “Tirar al niño con el agua del baño”. Hay que ser prudente a la hora de modificar o paralizar iniciativas ya en marcha, ya que muchas de ellas corresponden a acciones a medio y largo plazo que se deberían evaluar mínimamente antes de tomar decisiones sobre las mismas.
Contra estos errores comunes, que dificultan un buen arranque e hipotecan la futura acción de gobierno, un nuevo equipo puede plantear un programa básico de arranque del mandato y que permita sentar los fundamentos de una acción decidida de gobierno.

• En primer lugar, elaborar un diagnóstico rápido de los sistemas de gobierno, para reconocer rápidamente cuellos de botella, situación financiera a corto plazo, situación de las estrategias y planes de actuación y coherencia de las mismas con el nuevo proyecto, sistemas de contratación, etc. Este diagnóstico rápido debe durar lo suficiente como para tener una visión cabal de la situación de la administración, pero no debe extenderse en el tiempo. Ir, de momento, a lo esencial es la clave. Los funcionarios y actores implicados en las redes de políticas públicas son determinantes a la hora de levantar la información adecuada sobre el particular. No se trata de una “auditoría”, que posiblemente se pueda desarrollar más adelante, sino de chequear los aspectos clave, ese 20% de cuestiones que generan el 80% de los problemas.

• En segundo lugar, fijar prioridades dentro del programa de gobierno. En un programa electoral o de gobierno hay cientos de medidas, unas más importantes que otras, que definen el modelo de ciudad o de comunidad autónoma. Hay que identificarlas, no más de tres o cuatro, y comunicarlas a la población como las prioridades clave a desarrollar. Esto no significa que el resto del programa se deba abandonar, bien al contrario, pero priorizar posibilita lanzar una imagen coherente del proyecto de gobierno que se pone en marcha.

• En tercer lugar, identificar ganancias rápidas, acciones que puedan visibilizar el cambio en la ciudadanía de manera eficaz y rápida. En este nivel se suelen realizar gestos como bajarse el salario, prescindir de coches oficiales, etc. Son todas ellas interesantes, aunque conviene ir más allá y proponer medidas que afecten directamente a la ciudadanía.

• En cuarto lugar, presentar un plan de gobierno a corto y medio plazo, que incluya tanto las ganancias rápidas como las prioridades a largo plazo. No debe ser una estrategia detallada hasta el mínimo, sino sencillamente un guión que permita trasladar hacia la ciudadanía como hacia el interior de la administración la visión que se tiene del gobierno y qué legado se pretende dejar. Este plan de gobierno a corto y medio plazo debe tener responsabilidades asignadas a cada miembro del equipo, con indicadores básicos de gestión y de resultado, de manera que desde el principio exista una alineación de intereses y prioridades.
Estas medidas deben venir acompañadas con dos elementos transversales: la comunicación, el análisis de actores y el equipo.

• La comunicación es esencial: la nueva administración debe ser capaz de transmitir de manera clara y concisa cuáles son sus objetivos, que se pretende con las medidas de gobierno, y cómo se va a desarrollar su plan de acción. Una mala comunicación puede dar al traste con buenas iniciativas de gobierno. No debemos olvidar para quién trabajamos.

• El análisis de actores (stakeholder analysis) es uno de los puntos clave en los procesos de transición y arranque. Permitirá identificar resistencias (internas y externas) al cambio, pero también localizar aliados con los que construir y fortalecer coaliciones que será muy útiles a lo largo de la legislatura. Las personas que trabajan en las administraciones son determinantes y alinearlos con los nuevos objetivos del departamento o de la administración puede evitar muchos quebraderos de cabeza a futuro. Hay que hablar mucho con ellos, y también hay que escucharles: son el músculo de la administración para poner en marcha los nuevos planes.

• Dedique tiempo a pensar en su equipo. El que ya tiene y el que necesita. No tome decisiones precipitadas. Mucho de los recursos con los que va a tener que desarrollar su trabajo ya están a su alcance. Lo importante es cohesionar al equipo que recibe. Hágales cómplices de sus planes. La inmensa mayoría son buenos profesionales, que le podrán ayudar mucho en su tarea. Dese tiempo para evaluar qué cambios necesita. Ponga especial atención a los puestos directivos y semidirectivos. La competencia profesional y la alineación estratégica son claves. Una sin la otra le darán problemas a medio plazo.

Estas medidas no deberían llevar cien días, sino apenas unas semanas. Son momentos de mucho impulso y perderlo puede ralentizar el ritmo de cambio. Transmitir una sensación de urgencia es importante, los primeros días y semanas son clave para saber cuál puede ser el desarrollo posterior de las políticas públicas. No hay tiempo que perder.

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